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如家酒店ceo孙坚:财富秘诀就是埋头苦干

面临记者,CEO孙坚开场白轻描淡写“自己们原本没有什么秘诀,就是埋头苦干。”这位前百安居中国区副总裁是如家核心…

面临记者,CEO孙坚开场白轻描淡写“自己们原本没有什么秘诀,就是埋头苦干。”这位前百安居中国区副总裁是如家核心团队中的“后来者”,虽不是酒店业科班出身,却在掌舵如家三年的短短时间里引领其走上了高速扩展之路——如家酒店从24家到170家,市值86亿元。

如家,如此温和的命名,却破解出了一条财富累积的凶猛道路。

市场时机最大化

从百安居到如家,闲时喜欢打高尔夫球的孙坚同其它家庭的常规爸爸照样喜欢陪女儿玩耍,跟女儿打羽毛球,孙坚从没想过他的一人财富有一天会到达多少,他称本身“不关切股价,只关心市场”。他合计如家的产生,就是抓住市场缺口的表表示。

2002年,酒店行业不景气,年均衡只有约50%的出租率,沈南鹏、季琦和梁建章在携程网上做酒店销售数据分析时,发现有一类酒店求过于供,出租率高达90%,就是像锦江之星、新亚之星这样的经济型酒店。季琦他们敏锐地抓住了市场提供与需求的巨大反差。

稍后,就是如何把市场机遇非常大化。经济型酒店面对的第整个问题是:为什么客户愿意订这样的酒店,他们选择的价值在哪里。在孙坚看来,如家抓住了特定耗费群体的生存方式,一角位具有根本的商业元素,另一弯度又附加了上网、畅销书引荐等适应表示代人的生存方式。生存对策的变化,对应的是花费方法和产品特性的蜕化,需求由此而产生。

如家早先是复制了经济型酒店的表达有模式,当国外酒店行业在以争评星级来掩饰低出租率的难堪的时候,传统行业都在原先定位好的路子上走,顶多只是改变产品档次和用途,却往往从未想过重新定位。孙坚以标准职业经理人的思维来概括机遇怎么转化为财富,“能否做,能否做好,是否陆续地做好”。

即便是着重重点的时间也是语速缓慢而暖和,孙坚原来在如家的小门前与员工遭遇,双方互相让路长达一分多钟,最终,还是孙坚维持为员工让路进门。这位被员工称之为“儒雅”、“温文”的CEO,在伸展治理之道上,是平稳而有计划的。

两架马车:“赚钱”和“省钱”

没有历经如家攻入市场的开创时代,作为“守城”大将,孙坚来到如家之后,就开始突出“复制”的观点,他认为,小本经营到产业化是政府做大的必经之途。

2002年6月至2004年底,如家唯有26家门店,从2005年启动,进入高速扩展阶段,2006年底,一年以内开展到134家。如家是借助于互联网的“空中服务”网状营销形式,完成全国布点,落地成真正的网络。

2007年一季度公布的数据,旗下已有门店145家,据更新清楚,截止到二季度,如家布点已经覆盖全国60几个城市,大于170家,宗旨在2008年达到200家。

如家的扩张在于其完成了连锁政府特别大的阻碍,项目化经营的问题。孙坚数年零售行业从业经历会更注重连锁政府中的系统步骤建立,CRM(嘉宾会员卡)和CRS(中间预定)两大系统的树立进展了如家自身的供养循环,整个强大的中央客户配送系统正在连续提升中,75%的客户将由中间客户系统输出和治理。当今每天打开电脑,他就能看见全国布点的图和中央客户配送的流程,由“母体”向四肢运送血液。现在如家已经基本还可能保持安稳客源,通过了中介公司的客源不到9%。

孙坚的体会是,经济型酒店“克隆”母体是扩张的赚钱对策,而“缩小”费用则是何时的省钱方式。每一分钱均是利润,利润体现到收入,“赚钱”和“省钱”是同时发展的。

孙坚对初期的如家打了个生动的比喻——冤屈到胡同里。如家连锁的诸多门店由旧的物业改造而成,与繁华地带和商务街区的星级酒店相比,造价耗费控制得非常严厉。

“经济型酒店是在用相对低档的价格来体现相应舒适的服务,那么利润追加到哪里?追加到造价开销和治理开销上”,孙坚说。从如家的花费结构上来看,花费和收益的首要来源都来自直营酒店,直营部分收益占总收益的70%左右。

如家在经济型酒店的“精简”二字上一样下了挺多的功夫。酒店人员精简,客房数与员工比例只有1∶0.3,同类别的经济型酒店是1∶0.5,而与之相较应的星级酒店是1∶1.2,;美容院、休闲吧等娱乐地方剔除,取消桑拿、KTV等效劳;中央空调改引起分体空调;房间只有小圆桌、床等家具,多余摆设去除;日用品的容量操控在“够用”,顾客利用率低的用品撤掉;公司办公室的空间被划分为两块,顶灯长远只开人所在的那一半。

这是“一家”如家的做法,详细到“复制”,孙坚采用的是租赁经营和特许经营相联络的形式来驾驭费用,特许经营在前期局部缓和了资金压力。当今如家旗下的特许经营占总门店的30%左右,去年一年特许经营收入增多高达248%,推敲到开销问题,如家改日重点会致力于二级城市的开展。在孙坚看来,如家上传下达的欲望是:有所为有所不为。

周围化复制模式

如家5年造富健身开启了经济型酒店新一轮的浴血拼杀。经济型酒店“传统行业+新兴本事”的形式似乎都和携程颇有渊源。如家联席董事长沈南鹏是携程的创始人;2006年急忙蹿红的7天酒店CEO郑南雁,曾任携程网主管营销的副总裁;而位列第7名的“汉庭”CEO季琦,也曾是携程创始团队之一。去年底在中国刚开业的桔子酒店CEO吴海,曾是携程的老练副总裁。

行业竞争源于市场自己的需求,愈来愈多的商务人士采取经济型酒店,增大了与市场的吻合度。高磊,如家金卡会员,某外企销售部门主管,是典型的表示代空中飞人,均衡一周出差一次,每次均衡三天,一年有120天把握的时候在外,全年1/4天数会“空降”如家,他表明采取如家是因为干净和便利,“然而出于经济型酒店采取屡见不鲜,探究价格方面的相比,未来将逐渐尝试汉庭或者七天”。

孙坚并非否认如家的一大优点取决于“跑得相比快”,抢占了市场的先机。如家如今照旧沿着五年前定下的投资模型而走,没有偏离过轨道,这就是他向理财周报记者频频强调的“投资的顺序”,要研究到企业可陆续盈利开展的潜力,预计可以承担的投资规模和投资周围。对方今的如家来说,走稳健的复制和蔓延道路才是出售自己的优点。纳斯达克中的不俗表现

孙坚称,如家作为国外最早引入风险投资的经济型酒店,与其初创团队胜利完成携程的资金运作息息关连。如家在2002年创立前期借助携程资金之际,当年就急速实表达了盈利,也正是这样,吸引了风投的目光,并顺利说服风投介入。连锁的经营业向来都是危险投资感兴趣的一个目的,季琦之前说过,“在如家酒店连锁公司中,整合了北京旅游行业特别精良的资源,这些对风险投资商异常有吸引力。”IDG、SIG、AsiaStarIT等海外危机投资先后入注。

风投既是供应资本的平台,又是实表示好处很大化的有用推动者。如家高管戏称,从此如家是被推上了“被迫”找到进展途径的道路。自从沈南鹏带领如家在纳斯达克上市之后,大规模获胜融资使得如家更易于走向急迅扩张。

公司市值的稳步增加为风投带来了极大的投资回报率,仅以IDG来看,2002年6月投资如家180万英镑,上市之后,即拥有如家7.54%股份。如家财报表现,2006年净利润为600万英镑(合约4690万人民币),就如今经营状态而言,预计2007年总收入同比增加60%-70%。

有信息称,今年5月,投资如家的风投AsiaStarIT

Fund与IDG差别出售了大约115万份及87万份ADR,套表达得利贴近7000万欧元,记者未从如家弯度获得证明。

八个月前,如家获胜在纳斯达克上市,首次公开招股发行790万股美国存托凭证,融资超出1亿。开盘之后,令人惊异的是,其在高技术股云集的纳斯达克地盘上表现不俗,公司市值一夜之间疯涨至7.2亿美元,犹如滚雪球平常,对应的股东身家也是水长船高,这所有,都得益于如家被推上2006年纳斯达克表表达最好的IPO行列。

有证券分析师说,如家被精心设计好上市,掘走了国外的经济型酒店的首推桶金。

2002年,如家初创年,季琦怀揣500万人民币向锦江之星和新亚之星(表示归于锦江之星旗下)寻求合作的时机,没有取得回应。一年之后,如家胜利引入了包含IDG、梧桐创投等境外危急投资,成为国外首家引入风投的经济型酒店,此后迅速上位至国内经济型酒店榜首,这已经远远超过了沈南鹏等当初创立如家的预期。

截至2007年7月13日的纳斯达克数据体现,如家发行的3322万股美国存托凭证,依据当日收盘价34.4美元来估量,市值达11.4亿美元(约合人民币86亿)。

细数股东和高管们的个人财富,一样随笔股票涨幅呈几何数上扬。新近的普华永道审计叙述公布,遵从如家七位大股东和高管持有股票比例占总股本的25.6%来看,其中六位的一人财富依据持股占比估算如下:董事长沈南鹏持股市值到达8900万欧元,如家创始人之一董事梁建章为6700万欧元,CEO孙坚、CFO吴亦鸿和COO梁日新分别为1200万、752万和1300万美元,创始人兼股东之一季琦持股市值7300万英镑。

这幢黄房子里演绎了财富大转盘的故事。

孙坚合计,应对斗争,应当清醒而理智地面对自身的职业。有意思的是,当携程系们在重新瓜分经济型酒店这么多个大蛋糕时,市场可否还有机遇再催生一个相似如家的财富大转盘?

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作者: 5vedi3mT

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